组成部分，员工要有足够的满足感才能留在台塑集团继续工作。
今天的台塑集团仍旧处于快速变革之中，并且在未来还要迎接更大的变革。石化工业领域中没有一成不变的事物，王永庆要求台塑集团要随时准备对生产产品和工艺技术进行改善、随时准备对制造设施和销售规模进行检讨、随时准备对经营理念和管理制度进行创新、让管理死角在企业制度创新的光芒下消失。
台塑集团不仅在自己的领域内创造了就业，创造了利润，同时在自身领域以外也创造了机会，创造了财富，并且后者的数量要远远大于前者。对整个社会而言，这种外部性和示范效应是一种健康的，领导未来的趋势。
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态度决定命运
态度是责任心的具体体现，是企业突破经营极限的最好工具。一个人的态度改变的是一个企业的经营极限，而一群人的态度改变的则是整个社会的发展极限。由此而观，王永庆的可贵之处就在于，他经由他的态度影响了一群人的态度，从而改写了整个台湾乃至世界石化工业的发展历史。
台湾媒体常说：“如果没有坚持，就没有民营的台塑。”据此可以这样总结台塑集团所走出的这条中华民族的工业化道路：一个偶然的事件产生了一个企业；一个单个的企业整合成了一个产业；一个单个的产业彻底改变了台湾的石化事业；最后，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
本书的写作方式基本上循着“历史而进，历史而出”的思路在进行着。在明志科技大学的日子里，我的生活“痛并快乐着”。“痛”的是如何由“历史而进”再到“历史而出”；“快乐”的则是我终于又在“进出历史”中发现了答案：王永庆成功基因中的根本成分是他做人做事的态度。这种态度是王永庆的长期心理和行为倾向，既使他勤劳，也使他长寿。若不考察历史的细腻之处，就难以把握他在危机时刻为什么还能做到处惊不变，表里如一。
一部“经营史”，勤劳多过其他。王永庆的态度带有那个时代和所处家庭影响的双重烙印。虽然说他的态度是表面性的，可观察的，但他内心深处那股说不清道不明的，支撑着态度的情愫却是隐秘的，难以琢磨的。在王永庆的直系亲属当中，对他的心理和行为倾向影响最早的，是他的以私塾为业的祖父王添泉。这种影响的关键点是“耳濡目染”和“言传身教”，并且在当时台湾教育并不发达且工业缺无的社会背景下，常常也是唯一的，刻骨铭心的。
“工不出则乏其事，商不出则三宝绝”。早期台湾的小农经济同样是一种理性经济，即使在日本殖民时代也是如此。像王永庆这样的第一代创业者，甚至包括许多后来者，完全是依靠对古典民族文化的感悟和个人特质，懂得并学会了创业、扩张和积累财富的基本规律，其商业理念和思想的创新性随其努力的程度一直在以某种速度递增。只要能发现具有更高经济效益的区域，他们的储蓄和投资意愿就会明显提高。
应该说，民族文化与利润多寡之间没有必然的因果关系，但是文化可以影响理念和思想，并经由理念和思想进入制度过程，从而最终对管理行为产生影响。这一点是本书分析民族文化的传承之所以会影响到企业管理过程，特别是企业文化之所以能够驱动生产，并使生产管理过程是这样而不是那样的主要依据。1982年，王永庆在重修祖父的坟墓时，曾手书过一首诗并铭刻于墓碑之上。这首诗微言大义，实际上就是这种影响的集中体现。诗中说：“含辛兼教耕，德配共勉撑；早学清苦经，勤劳朴实铭”。
稍后，母亲王詹样对王永庆的影响时间最长且最为具体。如果说祖父的影响有启蒙作用，那么母亲的影响则有型塑功效。王永庆排行第二，兄弟姐妹共8人，上有大姐罔市，下有王永成、王永在两个弟弟，接着则是银燕、银尾、银桂和银英4位妹妹。在当时的台湾，一家人的生活可以说是食指浩繁、生计维艰。弟弟王永在出生时王永庆才5岁，虽已略知人事，但对于刚出生的弟弟为什么啼哭仍感到十分好奇，因此常跑到床边去观看。而此时，母亲则由于工作太忙，经常任由弟弟啼哭而无法顾及。这一情景令王永庆终生不忘。
到他8岁时，父亲送王永庆进入新店公立学校接受教育，使他对世事有了更加清晰的记忆。恰逢这一年他的大妹银燕出生，王永庆发现母亲没有邀请助产士来帮忙，而是自行剪断脐带，并且产后立即就去屋宅旁的水池边洗衣服。再到后来，王永庆才完全明白，母亲生他兄弟姐妹8人，都是自行克服所有困难，然后又照常下床洗衣服烧饭，无一例外。
对母性的伟大和母亲的责任心，王永庆痛苦地回忆说：“这种彻彻底底刻苦耐劳的精神，以及凡事从不期望依靠外力协助，全凭自己设法解决的意志及智慧，实在是闻所未闻。”作为儿子，王永庆的内心被深深地感动着，并由此使他日后的经营管理受到了看似无形实则震撼的影响。他把他的全部感受归结为经营管理企业的“道理”，并将这些“道理”再经由制度一一融入每一位员工的思想、观念和行为，坚持得久了，也就成了大家公认并自觉遵从的一种职业习惯。
王永庆认为，台湾农业相对带来的贫困实在是一种单调无聊的生活状态。他要从这种单调无聊中摆脱出来，并投身到能够指引他脱贫的工业当中去。要想获得幸福，就要工作，工作重于一切，工作既是他社会地位的象征，是他个人思维能力的特点，同时也是他对社会有用的最好体现。王永庆的成功在于他灵活把握了这一时代规律。灵活把握时代规律意味着他灵活把握了社会走向、生活潮流、市场机会，以及在经营管理中善于平衡自己与员工之间的心理默契。所谓“心理默契”是指劳资双方都有这样一个心里和谐：“干吧，他会对我负责的！”
“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。古人常用“明明德”和“亲民”来触及人的心灵，激发人的责任感，使人们鼓足干劲去实现目标和理想。如果说“明明德”和“亲民”构成“真”与“善”的本义，那么“止于至善”则构成“美”的境界。王永庆经营企业的“态度”就具有如此非凡的“创心性”。他在他的实践中，只用了“检讨”二字就将“真、善、美”的原理画为一条蜿蜒向上的曲线。员工们认为，所谓“态度决定命运”这一命题背后的“道理”是：检讨不检讨是“真”；如何检讨是“善”；检讨之后的“改善”则是“美”。对此，王永庆则总结说：“检讨是成功之母。”
台塑集团的成功经验证明：中华民族的优秀文化可以承载市场经济体系，可以承载任何一种先进的管理模式或生产方式，可以为任何一种优秀的经营理念和管理思想提供理论动机。今天看来，这一经验正是他能够实现“创心性”管理背后的最大心理感悟和冲动。他在管理方面的这些开创性工作和经验，是对中华民族文化发展与进步的一个重要补充，是对时下不少人认为“中华民族文化不适合市场经济”等等谬论的有力驳斥。
在他所讲的全部“道理”中，他最强调管理人员的责任感，理由是“责任感乃企业家精神之核心”。再加上祖父和母亲在生活态度和责任感方面对他的“正向”引导，使得王永庆寻求到了在工作态度和责任感方面也“正向”引导其员工的内在原因和动力。为此，他建立幕僚管理体系并透过幕僚将集团的总目标层层分解，然后再循此一分解过程将责任和权利层层传递下去，并辅之以严密的考核与合理的激励措施。
台塑集团的几百名幕僚人员使王永庆看得高，走得远；使企业认得准，行得稳。这一“创心性”管理方法的最大魅力在于：在“勤劳朴实”和“止于至善”这一理念和思想的影响与驱动下，台塑集团的全体员工各负其责，从而把经营管理中的“异常”或“死角”一个一个地清理掉了。
管理：以责任正其心（1）
在“企业”二字中，“企”字意味深长。若去掉上面的“人”，那么一切都“停止”了。所以在构成企业的全部要素中，最重要的是“人”。成功是“人”，失败是“人”，事业长青更需要“人”。组织架构再完美，生产设备再精良，规章制度再严密，没有“人”，企业就没有活力。换句话说，管理的终极涵义不是指人如何管物，而是指人如何管人，尤其是指人如何管理人心。
但是，人又是最复杂的一种生命体，复杂的原因是因为人各有性格。企业和人体一样，“性格”不同，自然绩效也就不同。王永庆做人的基本准则是，对自己负责，对他人负责。那么相应地，他在治理高层方面也要求下属，既要对自己负责，也要对企业负责。于是，如何对人的责任心进行有效管理就成了企业长久保有活力的最有效途径，而且企业规模越大，对责任心管理的要求也就越高。
为了实现责任心管理，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。他发现，在一般情况下，制度越严密，责任感越强，管理绩效越显著。在台塑，由于各单位或个人所承担的职责各不相同，有的单位和个人只和集团的一部分而不是整体发生联系，以致集团的总目标易以单位或个人的“专业”而不以集团的整体成功为基准。因此，王永庆主张既给予下属充分的自主权，以便使其能够承担相应责任，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
从管理学的视角，单位责任制也叫责任中心制。王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制定产销计划、营业政策和产品售价等等。后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
推行单位责任制的目标是控制成本并提高生产效率和产品品质，如此才称得上是有效管理。经过进一步的研究，王永庆发现，利润中心的产销范围仍就太大，不利于计算并降低成本，因此他又下令将利润中心再细分为“成本中心”和“费用中心”。费用中心是指非直接生产部门；而成本中心则是指直接生产单位。成本中心是按照生产流程来划分的，并且将成本中心所要控制的成本项目按照“鱼骨图”或“成本树”的方式一一仔细列出，包括产量、品质、人事及各种能源的耗用等等。这些项目又被称为“绩效项目”，旨在用以评估成本中心的绩效。
目标设定好了，组织架构建立了，制度问题也解决了，那么接下来就是让合适的人去做合适的事。王永庆严厉要求台塑集团各级经营管理人员：务必切实负起各自的责任，从成本的最原始因素出发，然后沿生产流程逐项作点的分析、检讨和改善，永不停歇，直至止于至善为止。所谓“点”是指“管理异常”或“管理死角”，只有逐项地对“点”进行清理，整个生产流程才能连成一条顺畅的线。
台塑集团在生产管理方面的核心竞争力是锲而不舍地追求“制程改善”，亦即“去瓶颈化”。这一点是石化原料生产行业采取“大量生产”方法走“低成本”之路的关键。在王永庆看来，所谓“管理能力”就是指“检讨”与“改善”的能力，亦即：有异常就及时清理，没有异常就看看怎么能再发现异常。如此反复，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。txt电子书分享平台 书包网
管理：以责任正其心（2）
单位责任制是台塑集团管理经验中的精华。王永庆着力倡导的原因是为了通过事业部制来实现产销一元化。反过来说，为实现产销一元化，台塑的管理模式必须符合责任经营原则。从这一视角，适时成立总管理处就是为实现这一目标服务的。总管理处负责所有事业部的采购、财务、营建、法律事务、工程发包、出口事务、土地及对外业务
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