理出了问题”。换句话说，这场革命的实质是两种管理哲学观之间的斗争。值得庆幸的是，“人性本善”的观点占了上风。
在即将出版的第二本书中，我们将对“y理论”进行深入的探讨和分析，并在此基础上提出一种新的“h理论”。我们窃以为，这种理论的境界高于“y理论”，它的核心思想是：在企业家的管理哲学中，仅仅认为“人性本善”是不够的，关键是如何采用新的机制和技能，以便更多的激发出人性当中“善”的一面。本书一直强调“创心”这一概念，其实质涵义就在于此。
在台塑，王永庆“创心”的整套做法被称之为“培养切身感”。在文化的层面上，我们可以借用古人的话来阐释：所谓善，是指人之初，是指人本有心、有觉、有智、有德、精神向上、坚信真理、先公后私、全心全意为企业的主体文化服务、为企业整体的利益而工作。那么人性当中为什么会出现恶，其主要原因在于企业的制度不完善，管理者的责任心不强。一句话，是管理者的心不善。巧合的是，“心”的第一个大写英文字母是“h”，加上“h”本身又酷似台塑集团管理系统中的两条垂直并列的直线幕僚体系与直线生产管理体系，以及两者之间业已存在的相互服务关系，是为“h理论”。
“每思吾身，谨言慎行，习劳则神钦”。王永庆是台塑集团最大的风险承担者，他深知自己的权力与责任。甚至在90岁高龄的今天，他仍然坚持定期就某些理论问题咨询身边或海外的管理学专家。他认为，管理根植于文化、社会、传统、风俗、理念及各种制度，其中文化对企业家理念的型塑作用最为显著。文化背景的差异并不决定管理方法之间是否存在差异，它所决定的是一个国家或地区不同的管理价值观。东西方管理之间最明显的差别就是理念上的差别，所以他说，管理的本质就是企业家的理念。书包网
溪远流长：把历史当作序幕讲起（2）
本书正是以王永庆的理念为核心，叙述并探究他追求经营管理合理化并带领台塑集团实现民营石化工业产业链垂直整合的全过程。在即将出版的第三和第四本书中，一本是研究王永庆如何将回馈与发展社会公益事业融入企业经营理念，然后又将企业经营管理方法再引入经营管理公益事业；另一本则是研究王永庆如何以其理念规划未来，以便实现台塑集团的百年企业之梦。
2006年9月，我们又一次赴台考察。这一次，我们有幸住进了王永庆40多年前创办的明志科技大学，并在校长的陪同下访问了王永庆的家乡——新店直潭里。那天的小雨使得道路两旁的树木愈发显得清新翠绿，疾驶的车子不断拨开从河谷里涌上前来的薄雾。不久，一幢砖红色小屋映入眼帘，在雨中显得既亲近又神秘。在新店，类似的建筑与四周的现代化基础设施相互衬托，体现出了富裕之后的当地人所刻意追求的一种超然境界。王永庆就是在这里度过了他的童年，门楣上的四个大字“溪远流长”，似乎一直在默默地表达着祖先祝福王永庆的心声。
在村民的指引下，我们在一片槟榔树丛中找到了王永庆曾就读过的那所小学。据学校的老师讲，王永庆当初跨河上学的那所学校已经荡然无存了，如今看到的是王永庆于1968年，也就是台塑公司刚刚创立4年之后，派工程队重新捐建的一所新学校。学校静谧而且整洁，在显眼之处矗立着一尊孔圣人的塑像。陪同与随行人员纷纷迈上前去，或注目或行礼，其虔诚和儒雅使我突然间感觉到，民族信仰才是真正支撑整个台塑企业文化的脊梁。
后面的一系列发现更令人惊奇：穿过校园外没过膝盖的草丛，是王永庆为纪念祖先“过唐山” 修建的一座硕大的半月状坟墓。尽管墓碑和四周的水泥护栏已经斑驳且爬满藓苔，但从坟前摆放的香案来看，似乎不久前还曾有人来过此地进香许愿。
坟墓两侧刻有一幅对联，上联是“前看山环水抱”；下联是“后闻童话书声”。坟顶则雕有一个巨型“王”字，两侧各有一条巨龙簇拥。顺此向前望去，是山外无际的一片天地，既面对现实又直指未来。我虽不懂“风水”，看不出究竟，但其间浮出的“王”者之气依旧感觉得出来。台湾民间有人曾私下评论说，当王永庆沉思或大笑时，他额头上的皱纹就会凝缩成这样一个“王”字，显露出的是一股狮子般的勇气。
尤其令我惊讶的是，墓碑上的一行话这样写到：王永庆的一世祖母卒于1882年，享年109岁。这是王氏家族成员长寿的又一个奇迹 ，它留给我们的思考是：正如时间是检验成功与失败之间关系的标准一样，时间也成了检验勤劳与长寿之间关系的一个标准。
“功名看器宇，成败看精神”。虽然我们注重的不是那一段历史是如何展开的，但我们注重的是那一段历史为什么会如此展开。王永庆的这些来自于先辈们，特别是祖父母和父母亲的经历和经验，意味着他真正传承到了民族文化的底蕴——勤劳、坚强、正派、好学、勇敢与责任心。
文化管理是企业管理中的最高境界。以“勤劳朴实”为核心的民族文化给了王永庆经营企业的自信和力量，因为有自信，所以他不畏；因为有力量，所以他不惧。俗话说得妙：好产品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。民族文化使王永庆能够结合台湾社会的实际情况，实事求是地创造出台塑集团独有的一种新文化。这种新文化是台塑集团的品牌，是一种如钢铁般坚硬的，有形的市场竞争力。
“岁月不居，天道酬勤”。时空和年龄丝毫无法限制企业家的思想和精神。对于王氏家族变迁的阐释，我从历史中所能得到的最佳答案是：勤劳者富有，勤劳者长寿。
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“交棒”：领导未来（1）
2006年6月5日，台塑集团总管理处以3 000多字的篇幅发表了一份有关王永庆和王永在昆仲携手“退居二线”的新闻稿。稿文称：“本企业创办人王永庆董事长感于年事渐高，在经过近几年的悉心安排，迄今接手经营的企业领导班底已经趋于稳固成熟，乃决定偕同携手共创事业数十寒暑的王永在副董事长一起卸下重担，陆续退出关系企业内各公司的董事会，正式将公司交由接棒者承续经营。”
像历次所发布的重大新闻一样，王永庆“交棒”的消息自然又是各方高度关注的焦点。人们关注的目的显然是想从台塑集团领导层的平稳过渡中获得某些启示。如果平稳过渡，那么王永庆的智慧对岛内外众多华人企业领导人的自然交替则是一个参考，对公司高层治理理论与实践也是一个贡献。
实际上，早在2001年，台塑集团新老两代之间的权力交接便在外界不知不觉中悄然开始了。当年，王永庆决定在集团内成立一个新的决策机构——行政中心。新机构由各大公司及总管理处等单位的6位最高专业经理人担任委员，他们分别是：台塑公司总经理李志村、南亚公司总经理吴钦仁、总管理处副总经理杨兆麟、台化公司总经理王文渊、塑化公司总经理王文潮、长庚生技公司总经理王瑞华。
行政中心的运作方式是“集体决策”，即各项重大政策及投资案均通过行政中心会议充分讨论，然后再将结论提报给王永庆与王永在作最后裁决。其中，王永庆特别要求，凡提报给行政中心的议案，均须6位委员“集体讨论并全票通过”方能呈报。
后来，行政中心的人员组成又作了一次调整，加入了长庚生医公司总经理王瑞瑜，也就是后来外界熟知的“台塑集团7人决策小组”。接着王永庆又进一步作出决定，在行政中心架构内设立“总裁”及“副总裁”两个职位，人选分别自行政中心7位委员中产生，其中总裁由王文渊担任，副总裁由王瑞华担任。
5年来，行政中心的运作一直很顺利。有鉴于此，王永庆与王永在决定利用2006年上半年台塑公司召开股东会的机会公开对外宣布“交棒”，逐一退出集团内各公司的董事会。王永庆认为，集团的发展唯有在稳固制度的前提下，持续通过行政中心的运作来发挥企业的整体性力量，才能实现永续经营。
出于感念王永庆和王永在的功绩，台塑集团按照台湾企业的惯例尊称俩人为企业创办人。俩人今后虽不再过问具体事务，但对于重大事项仍将从旁给予决策委员会必要的指导和支持，以确保集团能够稳健经营和永续发展。
为稳妥起见，王永庆将与他同时退休的台塑公司副董事长王金树转聘为集团的最高顾问，继续为“接棒人”提供指导及协助。王金树早年便加入台塑的管理团队，是台湾企业第一代专业经理人队伍中的一个代表性人物，为整个台塑集团的发展贡献了毕生的精力。王永庆此举重情重义，无疑是对集团老臣的一份尊重和敬意，对新管理团队的心理稳定和公司永续经营起到了一种“承上启下”的作用。
企业经营后继有人既是王永庆和王永在最引以为骄傲的，同时也是他们准备打破“富不过三代”这一怪圈的一个法宝。他们认为，用对人，走对路，企业才有出路。50多年过去了，财富对于他们已无足轻重，重要的是两人联手培养了一批足堪重任的专业经理人。这些干部对于今后台塑集团要发展的各项事业以及在经营方面即将应对的各种挑战均能独当一面。
无论过去和现在，无论台湾经济高速还是低速增长，台塑集团均能保持一定速度的成长率。经济高速与低速增长是制造业企业成长的一个重要历史背景。制造业企业的经营发展模式与宏观经济增长密切相关。当面对经济扩张或经济萧条的外部环境时，企业的经营与管理模式通常会发生质的变化。大部分企业的经营管理会因为经济快速扩张呈现出某种持续有效性，但只有那些透过有效管理并成功应对经济萧条的企业才能最终实现永续经营，亦即：能够抵抗经济萧条的管理模式才是一种有效的管理模式。
“持续有效性”的涵义是指，企业在经济高速增长阶段中的生产管理的主要特点是“有计划的大批量生产”。在这一阶段，企业大量使用自动化机械和控制设备以提高产量，企业的经营一片生机盎然，只要能生产出来就能卖得出去，至于成本，当然也会随着产量的大量增加而显著下降。但是在经济低速增长阶段，制造业企业，不论是消费品生产企业还是石化原料生产企业，都很难在失去数量支撑的情况下再降低成本。或者说，这不是所有企业都能做到的，企业在这一阶段不论采取什么方式都难以再降低成本。但是在以上两种情况下，“合理化生产方式”却显现出了其有效性。
“交棒”：领导未来（2）
王永庆是“管理之神”。他的管理模式经历了两种经济增长方式的检验，并可用“合理化管理模式”来总结，其涵义是指，台塑分别在两种经济增长方式下先后透过长期解决并去除管理异常后所形成的一套经营机制。与日本丰田汽车公司在日本经济进入低速增长阶段时所创造的“丰田生产方式”一样，台塑集团也是经过多年的摸索和锤炼，才终于找到了适合自己的生产组织与管理方式，本丛书将之称为“合理化生产方式” 。该方式是合理化管理模式的核心内容，其特点一是强调清理管理异常；二是强调产品物美价廉。
王永庆成功创建这一合理化生产方式的关键原因是，他能够均衡发展个人与群体能力，更多的将注意力集中于如何通过培养员工的责任心或切身感以便更有效地使用人力资源。他的经验在于他坚信：“使用员工的大脑要比使用他的双手更有意义”。他始终坚持任人唯贤、适才适所这一用人原则，始终坚持透过制度把每一位员工放在双方都认为是最合适的岗位之上，并且同时还毫不犹豫地赋予这批人以最大的权力和责任。这一点对于台塑集团的兴旺发达和永续经营非常重要，其智慧主要体现在：
一是他认为员工的能力和努力是台塑集团赖以生存的基础。他主张激发员工的切身感，并由员工自己主动去实现集团所提供的各种机遇和目标。六轻案例使员工目睹了这样一个事实——王永庆有能力为集团设定出长远目标，有能力率领集团透过高效率地整合资源来提高生产率并最终实现这一目标。他时常鼓励员工要更加机智地，而不是更加辛苦地，去把每一项工作做得更好。
二是台塑集团建立的一整套制度是劳资和谐的保证。王永庆一向主张提高员工福利，并注重透过与实现目标有关的效能和与投入与产出有关的效率来制造一种氛围，建立一套制度，以便有秩序地增加员工的满足感，尤其是在长期内满足员工普遍渴望获得一个有价值的工作和生活的感觉。他认为，员工的满足感是管理富有成效的一个
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