等等。而事业部所提的各种投资案或预算案在拟定之后均需呈送总管理处总经理室审核，目的在于确保责任经营制度的顺利实施，并加强对各事业部日常事务的有效管理。
王永庆当初推行事业部制并透过事业部制来实现单位责任制的初衷是为了避免台塑集团遭受“大企业病”的困扰。他说，凡企业大到一定程度必定会出现僵化，非设法使其单位各负其责即无法扭转。正所谓“树大分枝”，这是事实，也是道理，更是人人皆知的一般常识。可是尽管事实和道理非常浅明，但对于事关企业存续的根本性问题，为何有些企业却坐视其自然演变，而未及时采取任何因应措施。一句话，这些企业或个人没有象创业时期那样能够尽到各自应尽的责任和义务。
“勤则寿，逸则夭”。作为企业领袖，他思考重大问题的视野遍及美日欧等国家的集团企业。王永庆常举例说，自明治维新以后，日本的纺织业在许多政策优惠条件的鼓励下迅速崛起，领先世界各国将近一个世纪。但是今天，这些大型纺织公司已经在不知不觉中衰败了。究其原因，王永庆的答案是：当企业发展至某一规模时，其领导层因为有所成就而趋于安逸。一旦领导层趋向安逸，那么就会影响到下属各阶层，正所谓上行下效，于是大家一齐放松。
另外，即使领导中心的能力再强，但人力总有其极限，因此随着规模的不断扩大，企业总有一天会超出领导中心的能力范围，以致难以继续有效掌控。此时，企业势必由强转弱，徐徐下坠，终至有一日被淘汰出局。日本的纺织业尽管衰败了，但是汽车制造业却成功了，又要领先世界各国将近一个世纪。其中的原因就在于，丰田公司的领导者始终保持着王永庆所强调的那种责任意识。现任总经理第一天到丰田公司总部报到时，原任总经理就毫不客气地对他说：“如果你心不在焉，丰田就会垮掉。”
综观世界许多驰名的大企业，顶多称雄一个世纪，甚或一个世纪不到就会走向衰退。因此，大企业必须实施单位责任制，以防产生安逸心态。企业选择正确的发展模式非常重要，通常情况下，企业家总是有追求规模化经营的偏好，因为企业规模越大，越容易取得竞争优势。自古至今，人们从未听说过企业发展到多大规模才算最为恰当，一如财富本来就是无底洞，人之所求也是越多越好，并无所谓的限度存在。但是如果规模超出了领导阶层的能力界限，不但无利可言，甚至还会形成负担。企业合理化经营的道理也是一样，虽然企业规模越大越好，但必须与其经营能力相适应，如此才能获致良好绩效。
在台塑集团，培养责任感的过程就是责任心管理。只有各级管理人员切实负起责任，台塑集团才能实现“清理一切管理异常或死角”的目标。异常管理靠责任，发现异常更要靠责任。王永庆所谓合理化管理中的“合理”二字，实际上强调的就是管理者的言行是否合乎“责任”这个理。
现如今，王永庆最大的梦想是实现台塑企业的永续经营。对此，他为企业新一代领导者所设计的经营准则是：“企业永续”以“人心永续”为前提；“人心永续”以“责任永续”为根基。其中，前者是果，中者是因，后者是方法。
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理念是一种生产力（1）
台塑集团又到了一个历史转折点。虽然过去刚刚结束，现在刚刚开始，但毕竟台塑的历史决定着台塑未来发展的方向。从总体上讲，六轻计划体现了王永庆带领台塑集团战胜大自然的一种能力，因而展现出的就是一种生产力。重要的是，以王永庆的个性特质为核心总结出的一整套理念，则是激发员工内心深处工作动机的一个关键因素。如前所述，这种动机是驱动人与生产有效结合的根本动力，是全体台塑人的一种心理默契。
理念是指导企业行为的根本性原则。在民族文化中，理念是一套“圆形”逻辑概念体系：理念是指信念，信念是指自己可以确信的认识和看法，认识和看法是指对客观事物所持的见解，见解是对客观事物的认识和看法，而最终要理解认识和看法则还必须再回到人的信念。民族文化就是如此有趣，总是由一个起点到一个高的终点，再由一个高的终点回到另一个更高的起点。一圈走下来，差不多一切都随时间改变了。
王永庆的理念也经历了类似的过程。他对台湾社会的了解使他确信：唯有勤劳朴实，才能在艰苦的环境中活下去；唯有止于至善，才能成就一番事业；唯有将企业做大做强，才能对社会有更大贡献；唯有对社会做出更大贡献，台塑企业才能实现永续经营。“勤劳朴实”决不是一句口号；“止于至善”更需要无比的责任心与耐力。他认为，凡在他身边高喊口号者，虽听之悦耳，但此人的责任心必定在下降。台塑集团不需要口号，只需要负责任的“检讨”和切实的“改善”。他的这些简单的、朴素得再也不能朴素的理念，实际上已经深入每个员工的灵魂，其作用可能比他的祖先们在一个世纪里所有通过辛苦劳作创造的价值都要大。
今天看来，六轻只不过是台塑集团贯彻王永庆经营理念与管理思想的一个必然结果。若剖析其奋斗历程，那么其间则贯穿有岛内政经两界各种深层次的价值观冲突与斗争，诸如：公营与私营、垄断与反垄断、企业发展与政策环境、人地矛盾、劳资关系、集权与分权、产业链的纵横整合、“根留台湾”与海外发展，以及家族成员与职业经理人之间的关系，等等，都对王永庆的理念体系形成了一个长时期的、综合性的以及多方位的考验和冲击。换句话说，王永庆创立“合理化管理模式”的目的就是为了协调这些关系，解决这些矛盾。
综观企业的发展历史，概凡能够发展成为世界级规模的集团企业，其经历大都如此，亦即企业家注定要在不同历史阶段成功解决不同层次和性质的矛盾，并通过经验和知识的积累型塑出企业的经营模式。反过来说，企业家也只有通过如此构建出的理念才能真正经得起历史的考验，才能真正使自己的理念成为推动企业长久升级和进步的一种根本动力。王永庆所说的企业家，是指具备“亲民”能力的人，亦即能够把企业旧有的方法进行重新整合的，并在此基础上又有所创新的人。
一个有工作能力和创新能力的人注定是要成功的。台塑集团经营模式的核心实际上就是一种理念。王永庆说，理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。在一次演讲中，王永庆这样总结了自己的理念体系以及这一理念体系与企业文化之间的关系。他说：“企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑集团的经营理念，归纳起来就是：以勤劳朴实的态度，针对企业经营上所涉及的各个环节，都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以‘止于至善’作为最终的努力目标。”
尤其是从1973年，也就是他56岁那年开始，他倾全力应对并解决许多同时代台湾私营企业家都要共同面对的一个基本问题——“政企关系”。在当时的台湾，这是一个高度意识形态化的问题，同时也是当时社会普遍存在的一对典型的企业发展与政策环境之间的矛盾，具有鲜明的对抗性和冲突性。换句话说，台塑集团对当局政策的诉求集中表现在是要垄断还是要市场化，是要“节制私人资本”还是要民间参与。
理念是一种生产力（2）
当时，有许多同行在一开始也支持并参与了台塑的申请，同时也有其他企业在其他行业提出了类似的私人投资计划，但后来却因为当局的种种“打压”而退居一隅或另谋出路，此时王永庆没有放弃，而是进一步转向并实施了“投资美国”和“海沧计划”。特别是当六轻计划在后来遭遇到激烈的民众环保抗争，且多次被卷入错综复杂的政治漩涡时，王永庆同样也没有放弃。他带领台塑集团坚定不移地从各种政治与经济的“桎梏”中脱颖而出。这一点正是王永庆在决策方面的过人之处。
正所谓事在人为。王永庆认为，“中油”垄断石化上游且阻碍中下游发展是最大的一种不合理，因此他坚持建设六轻。他认为六轻攸关企业生存和发展的根本。台塑集团只有建成六轻，才能真正体现企业的存在价值和意义，才能使台湾的石化工业在世界市场上拥有一席之地。在工业整体发展的层面上，他认为，台塑集团负有不可推卸的社会责任。
至于台塑集团后来完成的“抽沙填海”计划，则更是人类改造自然的一个壮举。“企业与天斗”体现出的是一种能力，更是一种生产力。这种以民族文化为根基，以大无畏的精神为动力，以合理化管理为手段，以勤劳朴实的态度为准则的，用以提高生产力的一整套逻辑体系，正是王永庆经营管理思想的“核”。在回忆这段往事时，王永在这样感叹说：“这一段从申请到正式动工的长久经历实在是史无前例，就如同马拉松赛跑一样，若非董事长具有无比坚韧的意志力量，恐怕早已放弃。其结果，自然也就没有今天的六轻，更遑论台塑企业耀眼的经营业绩了。”
正如本书一开始所述，石化工业是大工业，衡量其发展水平的标志是乙烯的产能。与老对手“中油”公司相比，1998年，六轻和“中油”的乙烯产能分别是45万吨和万吨；2000年，六轻扩增至135万吨，“中油”原地未动；到了2002年，六轻再次扩增至160万吨，而“中油”仅达到了111万吨。数字表明，台塑集团坚持“力争上游”的结果，不仅实现了台湾民营石化产业的垂直整合，改变了台湾石化工业的格局，同时也改写了台湾经济社会发展的历史。
王永庆是个“制度主义者”，他的合理化是指制度合理化。主流管理学强调计划、组织、协调和控制等等，但王永庆则强调制度，他甚至认为他的理念就是企业最大的制度。台塑与“中油”同为企业，从事的是同样的事业，但两者之间的差别究竟在哪里？六轻能够“无中生有”，恐怕很难说其间的差别就在于“所有制”，或者说就在于是否“担负着政策任务”。问题的关键在于，王永庆斩钉截铁地说，就看企业家有没有敢作敢为的责任心。
政治与经济背景、大量生产、规模化经营、相对稳定的经营环境、变动性较低且常规性较高的技术要求、企业决策机制的集权特征、相对扁平的科层制、事业部制、利润中心、成本中心、幕僚体系等等，都对石化工业的制度供给提出了较高的需求。王永庆清楚地认识到，这一系列关键词代表着石化工业发展的基本规律。他所要做的，不是去违背它们，而是把这一切都统统制度化，并让生产效率在持续的企业制度创新中不断提高。
作为大工业的管理者，王永庆毕一生精力倡导建立并贯彻制度的原则是：注重总结“道理”来培养员工的切身感，强调非正式制度的影响和作用；注重透过“六大管理机能”，包括预算与目标管理等，对生产过程实施有效控制，强调各事业部要落实单位责任制度；坚持推行异常管理，强调在产销过程中透过加强责任心管理来不断检讨并消除各种不合理制度，直至“止于至善”；注重透过客户管理来培养下游企业的购买力，强调原料生产与管理的目标是持续不断地提供物美价廉的产品，以增强下游企业的竞争力。
从经营管理的共性来看，原料生产与消费品生产虽是两个完全不同的领域，但两者在经营管理方面的道理却基本一致。两厢对比，人们更熟悉消费品生产，认为消费品生产的基本要素是人力、资本、技术和土地，其管理思路特别强调降低成本、价格和培养消费者购买力。但实际上，原料生产除注重传统生产要素以外，也特别强调降低成本、价格和培养下游客户的购买力。尤其是在培养下游客户的购买力方面，王永庆的做法是，从不在经济不景气时把上升的那部分成本转嫁给下游客户。
若从台塑经营管理的个性来看，王永庆没有透过个人偏好、意志和权力来管理，而是透过以身作则为员工鼓干劲、透过制度来加强管理层的责任心、透过培养切身感来提高员工的敬业精神。并且为彰显这一个性，王永庆又在早期阶段即注重引进计算机及网络化管理来增加企业在获利水平、税收贡献和财务运作等正派经营方面的透明度。透明度的涵义是指老板能分清企业与社会之间的功过是非。分不清功过是非的老板决不是一位有责任心的老板。
没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率。所以，企业管理的效率高不高，关键看制度合不合理；制度执行得彻不彻底，关键看管理者的责任心强不强；责任心强不强，关键看经营者有没有一个能驾驭全局的理念。一个大企业的经营模式总是非常简单，台塑也是如此，只
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