严演存接着回忆说：“在各项美援计划中，最成功且有巨大影响于岛内经济的是pvc计划。不知道是幸运还是他们有眼光，当时福懋恐怕是世界第一小的pvc公司，不料30年后竟成为世界第一大。”
福懋公司成立后，王永庆出任董事长，赵廷箴担任总经理，而何义只担任常务董事。应该说，王永庆进入福懋完全是个意外，但是遗憾的是，福懋尚未投产，何义却不幸于1956年1月病逝于日本。
1957年，王永庆前往“工委会”拜见尹仲容，请求将福懋塑胶公司改名为台湾塑胶公司。王永庆解释说，他希望将“福懋”两字改为“台湾”，因为这样修改不仅好记好写，而且和公司名称的英文翻译formosa对照，也比较容易被“外国人”认可和接受。
按照常理，要开设一家工厂，必先作可行性调查，然后再作决策。可王永庆在接到严演存博士的电话后，连考虑都没有考虑，便一口答应下来。他说他当时就像是“一只久经饥饿的瘦鹅看到食物一般，迫不及待地将之一口吞下”。
在王永庆看来，自贩米到1954年成立福懋，时间差不多已经过去整整22年。期间，除了公营企业接收日本人留下的事业外，一般私营企业的规模都比较小，经营状况也不好，再加上国民党初到台湾，仅有的一点外汇也都全用到了购买军事装备上，就算是有什么投资计划，也不可能轻易实现。在这种情况下，一听说有美援，王永庆自然是喜出望外。
整个建厂过程历时近3年时间，以当时的情况看，还算是十分顺利。但等到投产之后，问题便接踵而至。其中最令王永庆头疼的是，第一年所生产的pvc粉几乎没有销路，全部积压在厂区内。
眼看着产品堆积如山，王永庆如坐针毡，进退维谷。产品销不出去，自然谈不上前景可期，当初一起合伙入股的几位股东见状纷纷要求退股。无奈之下，王永庆被迫以板桥、松山两处砖厂和10多甲土地的所有权来交换台塑的股份，然后再自己一个人独撑天下。
分析产品滞销的原因，王永庆发现，在建厂初期，pvc粉的国际行情是每吨1 000美元，但到了投产时则掉至每吨1 000美元以下。自投产后，台塑的产量一直很低，而且成本又偏高，另外再加上出口市场没有着落，岛内仅有的两家胶布厂又认为台塑的pvc粉质量欠佳，拒绝采用，并进而全部进口。在这种极度困苦的情况下，王永庆想起了十几年前在民雄乡下饲养瘦鹅的经历。他想，只要刻苦坚韧，耐心寻找出路，总是会有办法的。
闯入石化工业（4）
经过再三思考，王永庆认为，项目既然已经上马，那么就没有退路。此刻唯一能做的，一是增加产量以摊薄成本；二是向下游二、三次加工业拓展以消化中游原料。
王永庆增加产量的想法刚一提出，便立即遭遇到了公司内部的激烈反对。各级主管强力主张王永庆应请求当局对进口实施管制，因为这样做见效最快。不然，在销路不畅的条件下增加产量，只会使企业的负担越来越重。
公司内部的反对理由也有一定的道理。但王永庆认为，进口管制乃一时之策，台塑应该从长远着手以稳固企业经营的根基，扩增产量虽不一定保证成功，但至少是希望所在。
拿定主意后，王永庆前去拜见当时主办美援事务的沈观泰，并与之商议增加产量的事情。王永庆的完整构想是，台塑应首先通过扩大规模以摊薄成本；其次是筹设二次加工厂以消化pvc粉；最后是将最终产品推向国际市场。王永庆的大胆设想得到了沈观泰的赞同和支持。王永庆后来回忆说，扩大规模终使台塑绝处逢生，如果没有沈观泰的支持，既使他可以另筹资金，但在外汇被管制的情况下，没有当局的核准，任何事情在当时都是行不通的。
考虑成熟之后，王永庆力排众议，决定扩大生产规模。经过认真策划和精心设计，台塑的pvc产量一举增加了4倍，即从当初的每日4吨增加为每日20吨，且购买设备的资金只占当初设备总费用的20%。若以相同的产能计算，此次扩充的费用也只有当初建厂总成本的5%。
实际上，按照王永庆与沈观泰商谈的结果，台塑产能的扩张计划是日产40吨。对比日本pvc厂的产能，王永庆认为，月产1 200吨才足以使价格具有竞争力，但最后为了安抚公司内的反对情绪，还是选择了一个折衷的方案，即日产20吨。
在无公司外强有力技术支持的情况下，整个扩充过程几乎全部依赖过去一年多的教训以及早年卖米、制砖和贩卖木材的经验。由此，王永庆深深地体会到，凡是设备投资，除了要求品质性能精良以外，如何控制投资费用，谋求低廉的成本条件，是企业经营中的一个非常重要的课题。尤其是在岛内财力与物力均不宽裕，原料大多依靠进口，且本地市场狭小，产品必须外销的情境之下，如何降低投资费用，并以此减轻成本负担，谋求在国际市场上占有一席之地，其经济意义十分重大。
此次规模扩充为台塑的后期经营提供了一次难得的实践经历。王永庆总结说，以后凡是涉及设备投资事宜，首先要追求物美价廉，对于供应商的选择以及采购管理制度等方面，都要用心做到最为妥适为止。以今天的眼光看，所谓“妥适为止”，也就是后来王永庆“止于至善”经营理念的早期形态。
实际上，台塑日后的经营管理也的确深入贯彻了王永庆的这一理念和思想，无论是设备采购或是工程发包，都经由计算机化杜绝了围标行为，并且在工程发包完成并交由承包商施工后，台塑一般也是遵循负责供料的做法，尤其是通过自行采购来达到降低材料费用的目的。自此，王永庆在降低成本方面所建立的“追根究底”的企业文化开始逐步成形。
企业文化不是口号，而是企业几十年点点滴滴累积的结果。到了20世纪70年代之后，台塑集团的经营业绩在岛内已处于领先地位。王永庆这样评价当时的台塑说，如果日本的投资费用指数是100，那么美国的指数大概是140，而台塑则只有67。
台塑公司的规模和成本问题解决了，但产品卖给谁仍是一个巨大挑战。1958年，为了消化台塑公司每日增产的16吨pvc粉，王永庆决定筹设南亚公司，使企业形成中下游一贯经营体系。和当初决定扩大生产规模一样，成立南亚公司也遭遇到了其他下游客户的反对。因为成立南亚公司，一是意味着下游客户又多了一个强大的竞争对手；二是南亚在取得中游原料方面势必有绝对优势。一时之间，台塑与下游客户之间的关系骤然紧张，甚至还多次出现不欢而散的场面。
无奈之下，王永庆只好出面协调，说明台塑此举意不在与下游竞争，而是为堆积如山的产品寻求出路。中游厂商直接到下游设厂的情形要是发生在美国，那么下游客户肯定是要反弹抵制到底的，且永远拒绝与台塑往来，当然也就更谈不上和谐共处。但不管怎么说，通过协调和沟通，王永庆本着与人为善、和气生财的信念，最终还是求得了谅解，使双方的合作关系渐渐趋于和谐。
事后，王永庆曾就这一段经历评论说：“同样一个问题，台湾和美国这两个地区的人民由于观念及想法各异，所产生的结果自然也大不相同，但关键问题在于是否能将基本道理阐述清楚。”
果然，一切都如王永庆所预料的那样，南亚生产的pvc管材等产品不仅在岛内填补了多项空白，同时也经格外用心的介绍和推销使得产品逐渐打开了销路。由于岛内居民从未使用过pvc管材，因此从试用到乐于采用，期间的推销工作经历了一番波折。但经过努力，再加上不断改良品质并降低售价，pvc管材开始用于各项建设工程，甚至还有人利用pvc管制造捕鱼筏供渔民使用，不仅费用低廉并且坚实耐用，因此使用数量相当惊人，最高时每月销售量曾高达2万吨之多，依人口比率计算，使用量居世界首位。
虽然外界普遍评价说，王永庆进入石化产业是个偶然。但是依据所得到的资料以及对其本人的近距离观察，我们的结论是：王永庆对于石化产品具有超凡的悟性和洞察力。他虽然在一开始“并不知道塑胶为何物”，但通过观察和学习，他很快发现塑胶将取代石器、铜器和铁器，成为第四种改变并主宰人类命运的物质。认识上的超前性不能不说是王永庆后来多次在石化领域作出重大投资决策时所参照的知识背景。在大多数第一代创业者的传奇经历中，超凡的“悟性和洞察力”总是其最突出的人格特质。
王永庆高兴地说：“pvc管埋于地下几乎是永久性的，可替代传统的钢、铁、铝等五金材质，堪称为价廉物美，因而深感开发一项产品能收开源节流等各方面的经济效益，其意义所在令人欣慰之至。”
成败系一念之间（1）
从“台塑集团近五十年营业额统计表”可以看出，台塑最早设立的pvc厂位于高雄市，注册资本为500万元新台币，于1957年正式营运，但当年并未有销售数据，可见第一年的经营确实陷入了困境。用王永庆的话来说：“连一吨都没有卖出去。”
到了1958年，南亚塑料加工厂股份有限公司成立，注册资本为400万元新台币，并且其设于高雄市的加工厂也于当年投产。至此，台塑和南亚方才有了收益，两公司当年的营业额分别为4 300万元和300万元新台币。也就是在这一年，弟弟王永在放弃自己在宜兰县的木材生意，也加入了台塑早期的管理团队。王永在于1958年5月30日连夜坐车到台北，接着又南下到高雄，并于6月3日到台塑公司报到。
关于早期遭遇的困境，王永在回忆说，当时他看到整个仓库堆满了产品，一点都销不出去，台塑的经营基本上已经陷入了绝境。虽然岛内有永丰和第一化学两个加工厂，但基于种种原因，他们都抢先进口了大量原料，以此来抵制台塑，除非台塑承诺每月只生产80吨pvc粉，而且还要全数卖给他们。当时没有计划要成立南亚，只是被情势所迫，不得不努力再去做二次加工，设法打开一条生路。当时只知道，塑胶产品很有潜力，有发展的空间，如此而已。万事开头难，有困难还是要坚持做下去。
1959年，也就是王永在到高雄一年以后，南亚已经买了好几台机器准备试车。当时因为没有经验，结果在试了整间仓库的pvc粉之后，南亚还是没有做出合乎要求的产品来，创业初期的艰辛由此可想而知。
但仅一年多以后，也就是1960年，王永庆便决定在宜兰县冬山镇筹设冬山电石厂股份有限公司，月产能为2 000吨。由此可以推测，此时台塑和南亚两公司的经营一定获得了成功，否则，王永庆不会有实力再向上游发展。事实上也正是在这一年，台塑和南亚的营业额加在一起是亿元新台币，是1958年的3倍。
成立电石厂的目的在于进一步解决pvc的上游原料问题。电石是合成pvc的重要化工原料。1965年之前，台塑生产pvc的方法一直是采用电石法，不仅工艺落后，且成本也相对较高。1968年之后，台塑淘汰了电石法生产线，转而采用经轻油裂解后合成的聚氯乙稀（vcm）来生产pvc粉，从而使产量、价格和品质都有了较大幅度的改善。
到了1963年，由于原料的来源基本得到了改善，台塑公司的高雄pvc厂开始第二次扩充规模，计划月产pvc粉2 100吨。这一年，台塑公司的营业额也由当初的4 300万元新台币猛增到亿元新台币，6年间增长了5倍。而在同一年，南亚的经营也突飞猛进，从1958年的300万元新台币快速增加至1963年的亿元新台币。两公司合为一起，约占当年台湾gnp的。其综合实力显示，台塑已具备了集团企业的气象。
20世纪60年代初，台塑公司pvc粉产量不足的困境似乎暂时得到了克服，但是接下来要解决的有关南亚公司的问题却更为棘手。一句话，台塑把原料卖给南亚，但南亚加工以后的半成品又该卖给谁？
在当时，pvc管材仅限于在岛内市场销售，至于由pvc粉所制造的二次胶皮等产品则要依靠外销。经过一番了解以后，王永庆认为，pvc二次加工产品如无其他三次加工配合，其市场实际是非常狭窄的。在此情况下，南亚虽有意自设三次加工，但由于这类产品的种类繁多，而且要做到一定的品质水准也不是一件容易的事情。
就当时的亚洲市场来看，二、三次市场是在日本和香港地区，而南亚的产品要想跨出岛外，非得经过一番大力推展才能介入。再进一步看，在香港地区加工的产品不仅种类有限，
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